Vedení a řízení lidí/3. hodina (klima skupin a tymů)/Pracovní prostředí

Tato stránka je součástí kurzu:

Vedení a řízení lidí

Příslušnost: všeobecná

Pracovní prostředí

Pracovní prostředí tvoří fyzikální, chemické, biologické, fyziologické, psychologické a socioekonomické faktory působící na pracující osobu. Je také předpokladem pro existenci a činnost člověka v pracovním systému.

• Po formální stránce se jedná o vybavení pracovišť, uspořádání pracoviště, barvené řešení, využití květin, vymezení pracovního prostoru, osvětlení, hluku, mikroklimatické podmínky a další.
• Z pohledu činnosti se jedná o charakter činností, odměňování motivace rozvoj a vzdělávání a další.
• Po vztahové stránce se jedná o vztahy s kolegy a podřízenými i nadřízenými.
• Po bezpečnostní stránce se jedná o zajištění bezpečnosti pracovníků a majetku dané organizace.

Pracovní místo

Pracovní místo vymezuje kombinace a prostorové uspořádání pracovního vybavení v určitém prostředí za podmínek daných pracovními úkoly. Charakterizuje část pracoviště, na kterém zaměstnanec vykonává pracovní činnost požadovanou technologií výroby, včetně obsluhy, údržby a oprav technických objektů. Je to také místo na pojízdném stroji, místa v řídícím centru atd. Pracovní místo také zahrnuje mimo technologických zařízení též nutná další zařízení, jako jsou skříňky pro pracovní nástroje, pracovní sedadlo atd.

Ve výrobě se rozlišují:

• Pracoviště - základní výrobní a organizační jednotka výrobního procesu
• Výrobní úsek - soustava pracovišť, které tvoří výrobní a organizační celek (vyrábí uzavřený soubor výrobků)
• Výrobní jednotka - spojení více výrobních úseků

Z hlediska prostorového uspořádání se rozlišují:

• Individuální pracoviště
• Skupinové pracoviště
  • Předmětné
  • Technologické
  • Kombinované
• Pohyblivé pracoviště

Z hlediska umístění se rozlišuje:

• Venkovní pracoviště
  • V prostorách objektu firmy
  • V terénu (na poli, ulici)
• Vnitřní pracoviště
  • Kanceláře
  • Dílny
  • Sklady

Individuální uspořádání

Individuální uspořádání pracoviště se objevuje ve výrobě nebo kancelářích, tedy všude tam, kde nelze nebo není vhodné seskupovat pracoviště do skupin. Může se jednat o malé dílny, opravny, laboratoře.

Skupinové uspořádání

Skupinové uspořádání pracoviště je seskupením jednotlivých pracovišť a zařízení, strojů, obsluhy atd. Obvykle jsou seskupeny podle výrobního postupu nebo podle technologie výroby. V případě kanceláří jsou seskupovány podle oddělení a týmů nebo účelu. Někdy dochází ke kombinování více druhů uspořádání.

Předmětné uspořádání

• Seskupení technologicky odlišných pracovišť, určených k výrobě technologicky podobných výrobků.
• Uspořádání pracovišť v souladu s technologickým postupem výrobku nebo jeho součásti.
• Výrobek putuje od jednoho stroje k druhému v tom pořadí jak jsou za sebou prováděny příslušné pracovní operace. --> princip výrobní linky
• Vhodné pro užší okruh výrobků vyráběné ve velkých objemech.
• Je nutné standardizování pracovních operací --> pracovní operace jako proces --> procesní řízení

Výhody:

• Snažíš a přehledné operativní řízení výroby, automatizace procesů, nízké výrobní náklady díky efektivitě provozu, nižší náklady na manipulaci s materiálem, zkrácení dopravních vzdáleností, nižší rozpracovanost výroby, zkrácení průběžné doby výroby, možnost zaměstnání méně kvalifikovaných pracovníků.

Nevýhody:

• Náročné na synchronizaci času trvání na jednotlivých pracovišť, vysoká citlivost na poruchy, menší pružnost výroby (výroba je z hlediska výrobního procesu specializovaná), při zapojení lidí do výroby vzniká problém s monotónní práce.

Technologické uspořádání

• Pracoviště jsou uspořádány podle technologické příbuznosti zařízení a technologické podobnosti. * Výrobek putuje od jednoho pracoviště k druhému.
• Avšak vhodné spíše pro širší okruh výrobků vyráběných v menších objemech (čímž se liší od předmětného uspořádání)

Výhody:

• Pružnější výrobní proces (velké množství druhů výrobku na stejných strojích), snadnější přizpůsobení pracovišť při změně výrobního programu, vyšší odolnost proti poruchám, snazší zajištění provozuschopnosti výrobního zařízení, lepší využití kapacit výrobních strojů a zařízení.

Nevýhody:

• Vyšší náročnost na operativní řízení (vytěžování jednotlivých pracovišť s ohledem na maximální využití kapacit), vyšší náročnost na manipulaci s materiálem (delší materiálové toky), prodloužení výrobního cyklu, vyšší zásoby rozpracované výroby, potřeba univerzálnějších výrobních zařízení, vyšší podíl času přerušení.

Vliv pracovního prostředí na zaměstnance

Vysoce výkonní zaměstnanci jsou pro firmu velkou konkurenční výhodou. Efektivita pracovníků však může být zajištěna pouze v případě, že jsou na pracovišti vytvořeny vhodné pracovní podmínky. Každý pracovník je při své práci ovlivňován různými vnějšími vlivy, jejich působení si ani nemusí uvědomovat. Kdo by si však měl uvědomovat toto působení, jsou zaměstnavatelé. Zvláště pak, pokud chtějí mít ve své firmě vysoce efektivní jedince.

Komunikace na pracovišti

V případě že je na pracovišti komunikace narušena nebo jinak nedostatečná, tak nedochází pouze ke snížení výkonnosti v přímém důsledku, ale také v důsledku zvýšené tenze a stresu u zaměstnanců z důvodu neuspokojování potřeb. Obvykle vede narušená či špatná komunikace k opakovanému zhoršování situace. Může docházet i ke vzájemnému soupeření, kdy zaměstnanci v důsledku stresu vnímají prostředí jako nepřátelské a prokazují snahu prosadit se na úkor svého okolí.

Spolu se stresem tedy roste nepřátelství a strach, což ve výsledku potlačuje chuť pracovat, chuť být pracovně iniciativní a kreativní. Roste riziko nepochopení a ztráty motivace. Činnosti jsou odkládány nebo činěny napůl či dokonce maskovány chyby.

Častou příčinou zhoršené komunikace na pracovišti bývá nedostatečná informovanost a zkušenost vedoucích pracovníků, nejasně stanovená pravidla a normy nebo motivace zaměstnanců. Ne vždy za všechno mohou vedoucí pracovníci. V případě krizového řízení může být kromě pochybení vedoucích pracovníků, také nadměrný stres ze vzniklé krizové situace, nebo nepřizpůsobivost některých zaměstnanců. S růstem pracovní zátěže, vzniká nadužívání pracovní kapacity, vzniku únavy, nedostatku materiálu, služeb a informací.

V praxi narušují komunikaci tyto věci:

• Pokud příkazy nadřízených působí nelogicky a chybně, způsobují problémy místo toho, aby je řešily. Důvodem nemusí být nutně špatné rozhodnutí nadřízeného (nadřízeny nepochopil podstatu problému a nenašel správné řešení), někdy jsou nařízení špatně pochopena (nadřízený zvolil menší zlo), může být do špatného nařízení tlačen svým nadřízeným, nebo se musí přizpůsobit špatné strategii. Což ve výsledku způsobuje ztrátu motivace u zaměstnanců.
• Strach z chyby nebo z nadřízených. Nerealistická očekávání v sebe sama. Pochybnosti o zvládnutí úkolu nebo nerealistické přesvědčení o zvládnutí úkolu. Neschopnost říci nadřízeným, ale hlavně kolegům slovo "ne" a následné přetížení z nadměrného množství úkolů. Také se může projevovat přehnaným důrazem na dodržování pravidel (byrokratické chování). Konkrétní reakce na stres se tedy liší podle typů a charakterů zaměstnance, nebo jeho naučených vzorců chování (preferované strategie) v důsledku zkušenosti.
• Nerealistická očekávání nadřízených (například vlivem nezkušenosti nebo nepochopením situace, či nízkou empatií nebo tlakem jeho nadřízených). Obvykle se projevuje ultimátím zadáváním úkolů, přehnanou přísností, strohou a neempatickou komunikací.

Všechny uváděné body spolu souvisejí a vzájemně se ovlivňují a obvykle působí pohromadě v nějaké kombinaci, nikoliv však samostatně a ojediněle. Obecně se dá ale říci, že jakékoliv zvýšení stresu na pracovišti, ať už je důvodem cokoliv (nadřízený, kolega, hodně úkolů, neútulné prostředí, hluk atd.) vede k takzvané "reakci na stres" jenž se projevuje narušením komunikace i pracovní efektivity. Metoda cukru a biče má sice své opodstatnění a své výhody (za určitých okolností fungují), ale má i své nevýhody (kvůli kterým metoda selhává). Velice výstižně to ilustruje starý čínský příběh: "Jeden čínský císař si zavolal k sobě nejlepšího lukostřelce v zemi a nařídil mu, aby se zúčastnil lukostřelecké soutěže. Císař sdělil mistru lukostřelci, že pokud zvítězí, přidá k jeho lénu další majetek a pozemky, získá i bohatou finanční odměnu, ale pokud nezvítězí, nejen že odměnu nedostane, ale také mu bude zabaven veškerý majetek, který dosud má. Mistr lukostřelec o kousek minul cíl a prohrál. Když se ho císař ptal co se stalo, odpověděl mistr lukostřelec, že se mu sice v jeho umění střelby z luku nikdo ve státě nevyrovná v jeho dovednostech ale z hlediska psychiky musel neustále myslet na to co se stane pokud selže."

Pointou příběhu je popis situace jak nás metoda odměn a trestu ovlivňuje ve výkonu a efektivitě naší práce. Za určitých situací může metoda cukru a biče udělat ze schopného zaměstnance zcela neschopného a nevýkonného. Takou sílu má stres na psychiku člověka.

Komunikace ve firmě (manažerská komunikace)

Protože jsou lidé nejdůležitějším článkem každé firmy musí být taková firma schopna správné komunikace. Přičemž hlavním požadavkem komunikace, je rychlost přenosu informace uvnitř firmy, která pak může ovlivnit rychlost vzniklých problémů, nebo problémům zabránit. Komunikace je taktéž nutná k samotnému řízení a koordinaci projektů a pracovních činností.

Komunikaci firmy lze rozdělit na dvě velké skupiny: na vnitrofiremní komunikaci (komunikace uvnitř firmy) a komunikaci vnější (firma komunikuje s medii atd.)

Každá komunikace má svůj účel, k něčemu slouží a každý účel je dán potřebou a funkcemi komunikace, které nelze přesně ohraničit, jelikož se často svým významem překrývají.

funkce komunikace:

• Informativní - předávání, oznámení, prohlášení určitých informací, faktů, zpráv
• Instruktivní - vysvětlování významů, popisování postupů, poskytování návodů, jak něčeho dosáhnout (velmi se podobá funkci informativní, je mezi nimi malý ale zásadní rozdíl)
• Přesvědčovací - ovlivňování, působení na druhého člověka s cílem změnit jeho názor (manipulativní jednání)
• Osobnostně identická - posilování pocitů sebevědomí, vlastní důležitosti a potřebnosti, upevňování sebepojetí
• Další funkce
  • Sociální funkce
  • Vzdělávací funkce
  • Výchovná funkce
  • Funkce zábavy
  • Sdělovací funkce

Základním principem vnitřní komunikace ve firmě je komunikovat co jevíce (avšak nezahltit, všechno má své meze), čili udržovat dobře informovaný nižší management o cílech a strategiích firmy. Mnozí manažeři firem mají představu, že ideální systém komunikace je takový, kdy se všichni podřízení budou řídit tím, co manažer řekne nebo přikáže písemnou formou. To jsou pouze ideály a představy manažerů (tedy pouhá iluze). Tito manažeři přistupují k vnitropodnikové komunikace z hlediska svých racionálních a technokratických a tedy nekomplexních představ. Je třeba mít na paměti, že vydat nějaké nařízení či doporučení neznamená nutně, že se instrukcemi dokáží podřízení řídit. Možná nemají prostředky aby činili v souladu s instrukcemi. Možná nesouhlasí nebo nevěří v instrukce. Možná jsou instrukce nedostatečně promyšlené, nebo neproveditelné. Možná si podřízení neumí představit co je instrukcemi řečeno, oč jde, nebo si představit jejich praktickou funkčnost. Možná znají důvody proč jsou instrukce, které na první pohled zní logicky neproveditelné, nesprávné nebo neefektivní.

Celistvost komunikace netvoří pouze racionální část, ale i část pocitová. Manažeři ke své škodě mají dobře rozvinutou racionalitu, avšak ne zcela rozvinutý cit, který je nutný, aby se dokázal dobře do situace vsítit. Někdy odborné informace působní neosobně a chladně jako čistý kalkul, což může vyvolávat strach a úzkost. Některé informace ačkoliv míněné dobře, mohou vystrašit a být nepochopena. Což sice neříká nic o tom jestli jsou instrukce správné nebo efektivní, avšak zvyšují pravděpodobnost vzniku negativních emocí, nebo nepochopení.

Další zásadou interní komunikace je poskytovat zpětné vazby. Zpětná vazba je pro pracovníky z motivačního důvodu velmi podstatná. Žádný pracovník nebude ochoten z dlouhodobého hlediska podávat dobré výkony s vysokým pracovním nasazením, když ho nikdo neocení, nebo dokonce nekontroluje. Zpětná vazba tedy v komunikaci umožňuje různé potřebné funkce včetně funkce kontrolní. Dále podporuje koordinaci činností a pomáhá odhalit nedostatky samotných vydaných pokynů, či dokonce odhalit neproveditelnost. Někteří manažeři si myslí, že když je všechno v pořádku, je to vlastně normální stav a není nutné zdůrazňovat ocenění práce. Jiní kladou důraz na formální pochvalu na výročních schůzích. Mnohem účinnější je však dobře načasovaná neformální pochvala zaměstnance. To platí nejen v případě instruování zaměstnanců, ale také v případě delegování úkolů na nižší manažery, ale také v případě řízení projektů nebo koordinování činností. Tedy to platí v celé komunikaci obecně jako takové.

Další zásadou interní komunikace je dobrá příprava před vydáním instrukcí. Mnozí manažeři mají pocit, že daleko od situace nebo zaměstnanců mají od stolu dostatek informací k tomu, aby se správně rozhodly a vydali ty správné instrukce. To je pouhá iluze, která se už mnohokrát nevyplatila a nejen manažerům, ale i politikům nebo generálům či majitelům firem. Někdy je zapotřebí konzultace odborníků přes PR nebo odborníka na řešenou problematiku (konkrétní obory). Získané informace nejsou nikdy zcela perfektní a to i v případě, že by byly relativně přesné (což také často nejsou). Protože manažer získá obvykle jen dílčí informace, které nebývají komplexní, ale zato prioriozované a v jednoduché podobě (například čísla z výkazů, základní fakta o situaci či problémech). Jinak by v podstatě mohlo hrozit zahlcení informacemi. Naopak nejkomplexnějšími informacemi obvykle v podobě zkušenosti se situací mívají zaměstnanci, jenž přímo pracují na výrobě, či poskytují služby zákazníkům, nebo vytvářejí kalkulace či vedou účetnictví nebo firemní agendu atd. Tedy řadový zaměstnanci, neboť ti se setkávají při své práci s realitou své práce. Řadoví zaměstnanci však většinou nejsou vycvičeni k podávání relevantních informací (často neví, které informace jsou pro manažera důležité, aby ho nezahltili a přesto mu zprostředkovali dostatek informací o situaci). Není ani divu, zkušenost jako taková je nepřenositelná a lze zprostředkovat a šířit jen jeho zjednodušenou formu. Zkušenost sama o sobě je velice komplexní, obsahuje nejen faktické informace ale také pocity a nálady ze situace vyplívající, ale je také propojena se zkušenostmi staršími, které se situací souvisí a mají na ní vliv i zkušenosti, které přímo nesouvisí ale jsou podobné více či méně k dané situaci. Tato problematika se neobjevuje pouze mezi zaměstnanci a nadřízenými ve firmě, ale také ve státní zprávě, politice či úřadech ale také v armádě. Tedy platí to v komunikaci obecně.

Získávání či dolování dat od zaměstnanců, nebo jejich zabírání a monitorování přímo v terénu či v praxi je proto všechno velice problematické. Jak už jsem naznačil, získávání informací od zaměstnanců přímo, ale platí i v případě monitorování pracoviště nebo v terénu pomocí technologie (kamerové záznamy, zpětná vazba od zákazníka atd.), lze často získat pouze dílčí informace. Ani sebelepší zaměstnanec nemusí mít informace o celé situaci, ale pouze o té části reality se kterou se setkává. Často je tak nudné získat jednotlivé dílčí informace z různých míst a různých zaměstnanců a správně je složit do hromady, aby vznikl výsledný obraz. Což vyžaduje dovednost kompozice informací v celek, která se jako taková neučí ale v praxi ji manažer získává zkušenostmi (což znamená, že nemusí být pro každého jednoduché se tomu naučit). Jak ukazují zkušenosti v armádě, tak i sebevíce informací a sebekomplexnější představě o situaci nemusí stačit k tomu, aby byla situace správně pochopena. I když třeba vojenský štáb má kamerové záznamy přímo s přileb vojáků, vidí satelitní snímky, zobrazují se informace o poloze a výzbroji na monitorech (mapách), nebo dokonce zná vedení i informace o počasí v četně teploty či vlhkosti atd. Přestože může být vojenský štáb doslova přetížen informacemi z bojiště, tak to nemusí stačit k pochopení situace. Protože sice štáb zná situaci s čím se jejich vojáci potýkají, ale nemá všechny informace o nepříteli. Což stěžuje pochopení situace a hlavně pochopení záměru nepřítele. V podnikové praxi je tomu podobně. Také se objevují slepá místa, které nezná ani manažer ani žádný se zaměstnanců. Proto získávané informace jsou obvykle jen špičkou ledovce neboť jsou známy jen ty informace, které se projevili, a informace které se zatím neprojevili nešli ani získat.

Tato iluze informovanosti se projevila například při statistikách o nemocnosti obyvatelstva v lokalitě (data zabírána obvodovými lékaři). V amerických statistikách o nemocnosti se objevovali místa (často malé izolované oblasti), ve kterých byla nulová nemocnost. Nikdo tam netrpěl na záněty, vysokým tlakem ani cukrovku atd. A to jenom do té doby, dokut se v oblasti neotevřela lékařská ordinace. Najednou nemocnost skokově vyskočila z nuly na vyšší číslo. Ze vzdáleného pohledu se mohla situace statistikům jevit, jako že s příchodem doktora vzrostl i počet nemocí v oblasti. Při blížím průzkumu se však ukázalo, že bez lékařské ordinace, prostě jen nikdo nemoci neevidoval. Neznamenalo to však, že nejsou místní nemocní. Vše byla jen iluze, způsobena neevidováním. To že se něco neprojeví nebo není vidět, neznamená nutně, že to neexistuje.

Další riziko komunikace spočívá v odlišném dekódování stejné informace. Což platí i v sémantické rovině. Jeden termín může být odlišně chápán, a to dokonce při komunikaci dvou osob se stejným mateřským jazykem, nebo dokonce stejného vzdělání a odbornosti. Ovšem platí, že čím je vzdělání, odbornost či sociální status odlišný, tím větší pravděpodobnost odlišného výkladu informace. Neboli čím více se lidé liší, tím je pravděpodobnější, že budou stejnou věc vnímat o to odlišněji. Možná právě proto se říkává, že vrána k vráně sedá. Ovšem někdy si nesednou ani vrány.

Chyby v komunikaci jsou dále často způsobeny odlišností úrovně znalostí a zkušeností. Zkušenější pracovníci automaticky předpokládají stejnou úroveň znalostí u ostatních kolegů, pracují s neoprávněnými představami o jejich kvalifikaci a na této úrovni s nimi také komunikují.

Další možnou příčinou neúspěchu vzájemné komunikace je selektivnost vnímání. Jak už jsem nakousnul víše, tak každý znáš si kreslí obraz světa svým vlastním způsobem. Čím jsme od druhých odlišnější, tím je pravděpodobnější, že i náš pohled bude od jejich odlišnější. K selektivnímu vnímání dochází tehdy, když lidé zakreslují do onoho obrazu novou informaci, zejména je-li v rozporu s tím, v co věří. Když tedy lidé dostanou informaci, jsou schopni slyšet jen ty její části, které souhlasí s jejich názorem, nebo vnímají informace, které jejich názor potvrzují. Informace, které jsou v rozporu s předem utvořenou představou buď nejsou vzaty v potaz, nebo jsou překrouceny tak, aby potvrzovaly naše předem utvořené představy. Potvrzováním již jednou vytvořeného stereotypu se pak jedinec jen dál zbavuje možnosti zareagovat jinak na nové předkládané skutečnosti. Neboli, iluze je posilována.

Komunikace v krizovém řízení

Úroveň krizové komunikace podniků, státních orgánů a vlád se liší dle státu, dle toho jestli je podnik místní nebo z jiného státu, druh krizové situace, dle vybavenosti a připravenosti, dle razantnosti opatření a dalších faktorů. Svou roli hraje také typ podniku či státního orgánu, jeho vnitřní struktura, zda je podnik nadnárodním koncernem atd. Právě podniky nadnárodních koncernů mívají ve většině případů stanoveny účinné postupy a pravidla pro krizovou komunikaci.

Existují podniky (nadnárodní koncerny) s inteligentním managementem, který dává svým komunikátorům v lokálních zemích téměř volnou ruku. Jsou přesvědčeni o tom, že jsou ve svém oboru profesionálové a lokální trhy znají velice dobře. Jejich definované modely krizové komunikace následně fungují tak, že pokud nastane krizová komunikace ovlivňující dění v dané zemi, mají podnikoví komunikátoři velkou svobodu, což jim umožňuje velmi rychle a flexibilně reagovat. Součástí plánů je ovšem vymezení rozsahu těchto pravomocí a různá doporučení dle typu situace.

Jinou skupinou jsou podniky se zahraničními vlastníky, jež využívají centrální velení. Tento způsob vyžaduje schvalování komunikace centrálou, což je velice časově náročný proces a ro krizovou komunikaci zásadní. Centrální rozhodování proto nelze doporučit pokud jde o čas, kdy se situace mění každou minutou nebo hodinou. Centrální rozhodování dokáže dělat strategická rozhodnutí, ale obvykle nemá kapacitu rozhodovat o detailech ani čas promyšlení a zvážení kroků. Centrální rozhodování může částečně fungovat v případě, že se jednotlivé události daří předvídat a potřebné kroky rozhodnout relativně dopředu. Nesmírně to však zatěžuje pracovní kapacitu všech zúčastněných a celého krizového managementu.

Ryze české podniky se vyznačují tím, že v případě, kdy nastane jakákoliv negativní situace, dělají jednu ze základních chyb. Tou chybou je absence jakékoliv komunikace s cílovými skupinami. To má stejně negativní dopady, jako v případě centrálního schvalování, ne-li možná dokonce horší. Pokud bude nutné v podniku použít krizovou komunikaci, tak se ihned projeví, jak je podnik připravený, jaké má rezervy nebo jak doposud komunikoval s cílovou skupinou či jaké má vztahy s médii. Pokud nejsou vybudovány vztahy s vnějškem (cílová skupina, média atd.), nemá ani nejlepší manažer vysokou šanci pro dosažení uspokojivého výsledku. Musel by vztahy teprve budovat nebo napravovat, což v případě krizové situace znamená mnoho ztraceného času a někdy dokonce ztraceného zbytečně.

Jako příklad lze uvést situaci v jednom podniku v České republice, kdy bylo rozhodnuto tento závod uzavřít. Management firmy na tuto situaci reagoval tak, že bez jakéhokoliv informování odjel na dovolenou. Na tento stav reagovaly odbory zradikalizováním celé situace. Management závodu nebyl schopen cílovým skupinám korektně odpovědět a celá situace měla katastrofální dopady.

Další častou chybou českých podniků jsou špatně zpracované krizová plány (jejichž součástí jsou i plány krizové komunikace). Krizový management zpracuje krizový plán, ve kterém chybí jakýkoliv detailní způsob provádění externí a interní krizové komunikace. Krizový plán je tvořen s ohledem na požadavky a užívání hlavního vedení podniku a členům krizového týmu. Zaměstnanci na nižších úrovní často nejsou s těmito plány seznámeni, přičemž jsou to právě oni, kteří mohou krizi zachytit již v jejím počátku.

Krizová komunikace státních institucí a vlády

Vláda a státní instituce mají krizové plány a v nich obsažené plány krizové komunikace v případech vzniku havárií a katastrof, přičemž rozhodujícím faktorem v případě vzniku krize je čas. Krizové situace vznikají obvykle náhle a neočekávaně, obvykle mají rychlí průběh (někdy dokonce svou rychlostí průběhu překvapí, mohou se lišit od podobných situací v minulosti), při kterých dochází k nenávratným škodám na majetku a zdraví či dokonce ke ztrátám na životech. Krizová komunikace zde zaujímá pozici nástroje, k řešení krize.

O krizové komunikaci se říká, že se jedná o přenos autority a tato technika patří k těm zdaleka neječnějším. A to především tehdy, když potřebuje vláda či státní instituce posílit svojí komunikační pozici.

V evropských a severoamerických zemích existuje politická komunikace jako úzce specializovaný obor, který se podrobně zaobírá analýzou veškerých komunikačních aspektů a vztahů mezi politikem (stranou) a voličem. Politická komunikace zkoumá, analyzuje a definuje proces vzájemného ovlivňování, které má). Jedná se o pravidla (etika, morálka) a způsoby šíření informací a komunikace (prostředky sociální komunikace, verbální projev atd. Dále se jedná o možnosti (ekonomické, personální, socio-kulturní atd.), jenž jsou jeho nedílnou součástí. Mezi hlavní spolupracující obory patří rétorika, politologie, sociální komunikace (mediální studia), obecná a sociální psychologie, sociologie a její součást --> sociologie komunikace.

Jedním z hlavních impulsů pro vznik a rozvoj politické komunikace jako profilovaného samostatného oboru jsou uváděny výzkumy týkající se vztahu volební kampaně a osobnosti kandidáta versus výsledky voleb. Ve 20. století mají v tomto procesu své nezastupitelné místo prostředky sociální komunikace. Například McQuail zmiňuje Mazzoleniho studie, které dokazují odraz mediální logiky na logice politické.

Z dřívějších výzkumů je zřejmé, že znalost potencionálního rizika pomáhá k lepšímu pochopení struktury krizí a jejich variant, kterými se následně krize mohou dále ubírat. Potíže tak působí především neznámé nebo neočekávané hrozby. Působení negativních situací je ovlivněno radou individuálních faktorů mající vliv na každého jedince s ohledem na jeho kulturní, sociální, zkušenostní, logický a psychický potenciál. V souvislosti s krizovým vývojem dochází ke změně chování lidí i změně přenosu informací. Lidé zasažení vážnou krizí hůře zpracovávají informace (teorie mentálního ohlušení). Až 80% sdělení může být ignorováno, zapomenuto, dezinterpretováno. Proto je třeba poskytovat omezené množství jasně formulovaných informací. Je vhodné využít vizuální podporu tedy infografiku (grafika, mapa, obrázky, bodové přehledy atd.) Srozumitelnost a konzistence informací je proto v krizové komunikaci klíčová.

Při veřejných promluvách k lidem zasaženým mimořádnou událostí pomáhá tzv. Triple T Model:

• Řekneme, co se chystáme sdělit (osnova)
• Vlastní sdělení
• Řekneme, co jsme sdělili (rekapitulace)

V případě studia krizové komunikace z dob povodní v České republice vyplívá že:

• Informační technologie přinesly obrovský pokrok v získávání informací, ve vzájemné komunikaci, a především při zpracování, sdílení předávání dat a dokumentů. Online jsou přístupná data a informace nejdůležitějších účastníků ochrany před povodněmi (Českého hydrometeorologického ústavu a příslušných správců povodí) Na webových stránkách lze zveřejňovat pro občany i pro starosty obcí potřebné informace k jejich chování či činnosti při řešení povodní, přijatá opatření, ale i nabídky humanitární pomoci.
• Co chybí, je informační systém pro krizové řízení, který tu měl být již v roce 2007, prostřednictvím kterého by například byla potřebná data a údaje o povodních sdíleny mezi jednotlivými orgány krizového řízení a minimalizovalo by se tím na nezbytnou míru vyžadování informací orgány krizového řízení (často stejných informací různými orgány).
• Během povodní se osvědčili tyto komunikační prostředky: e-mail, SMS (textové zprávy), nebo adms (hlasové zprávy). Pro přímou komunikaci, kdy je potřeba reakce druhé strany nebo danou záležitost zkonzultovat, jsou využívány telefony, v dnešní době převážně mobilní telefonní síť.
• Při zvládání povodní se projevily určité nedostatky, které bude potřeba řešit ve spolupráci s příslušnými ústředními úřady. Jednalo se třeba o předávání informací k povodním (například o nebezpečí vzniku povodně či mimořádné manipulaci) na obce, kdy není legislativou dána povinnost povodňovému orgánu obce s rozšířenou působností tyto informace povodňovým orgánům předávat, pouze se takto dovozuje k koordinující role tohoto typu obce. Dále je to plnění úkolů vyplívajících pro vlastníky vodních děl, především vlastnící malých vodních děl čtvrté kategorie neplní povinností vyplývající jim ze zákona. Ale je to i způsob předávání informací mezi orgány krizového řízení navzájem, přijímání opatření v průběhu povodní, která mají vliv na financování, včasné vydání metodik k přijatým opatřením, ale například i přesná specifikace činností, které může za povodní provádět Armáda České republiky.

Otevřené kancelářské prostory (Open space)

Otevřené kanceláře se staly normou pro mnoho firem, které usilují o optimalizaci svých prostorů, podpoření spolupráce mezi zaměstnanci či prolomení tradiční hierarchie. Výzkumy však zpochybňují myšlenku, že práce v otevřeném prostoru je bezpečnou cestou k zajištění produktivity. Ukazuje se, že tento způsob uspořádání kancelářského pracoviště neřeší neefektivitu spojovanou s uzavřenými kancelářemi. Zaměstnanci jsou často rozptylováni a trpí nedostatkem osobního prostoru.

Z výzkumu společnosti Gensler s názvem "Průzkum na pracovišti za rok 2016" odhalil, že 67% pracovníků ve Velké Británii pociťuje na kanci každého pracovního dne vyčerpání v důsledku kancelářského prostředí, ve kterém pracují. Kromě toho špatně navržené kanceláře potlačují inovace a kreativitu. Zvyšuje se množství rozptylujících interakcí a zvyšuje se stres. Pracoviště je hlučnější než u zavřených kanceláří. I když více než 8 milionů britských zaměstnanců pracuje v otevřených kancelářích, mnohé z nich nenabízí žádnou rozmanitost ani výběr a nejsou ani přizpůsobeny konkrétním úkolům a postupům. Chybějící variabilita a nastolená monotónnost působí neosobně a chladně. Místo toho, aby otevřené kanceláře umožňovali větší a efektivnější komunikaci, je naopak komunikace horší a neefektivní.

Výhody:

• Snadnější a rychlejší předávání informací mezi zaměstnanci, přímá a otevřená komunikace. Výhoda je spíše teoretická, protože v praxi se ukázalo, že naopak většina zaměstnanců se přímé komunikace v takovýchto otevřených prostorách vyhýbá a to tím více, čím více stresu cítí.
• Efektivita procesů a ekonomická úspornost. Vyjde levněji když se pořídí jedna větší hala, kde bude pracovat skupina zaměstnanců, než pořizovat a vybavovat pro každého zaměstnance jednu konkrétní místnost.
• V takto velké kanceláři se lépe nestavují firemní pravidla pro týmovou spolupráci.
• Sjednocuje pohledy zaměstnanců na krátkodobé a dlouhodobé firemní cíle.
• Podporuje sdílení nových námětů a nápadů u zaměstnanců a prohlubuje interakci zájmů a kultur zaměstnanců.

Nevýhody:

• Zvýšená psychická zátěž, zvýšený hluk a biologické riziko (bakterie a viry při centrální výměně vzduchu), zraková zátěž.
• Není vhodná tam, kde je zapotřebí soustředění a kreativita.
• Velké otevřené kanceláře jsou neefektivní hlavně pro introverty.
• Dle některých studií se dá říci, že na takovém pracovišti, vás každé 3 minuty vás někdo vyruší.
• Mohou mít nepříznivý vliv na vzpomínky a paměť.